S Radimem Otépkou o rozdílných pohledech
Rozdílnost pohledů Radima Otépky jako muzikanta na jedné straně a jako ředitele na straně druhé, ale i rozdílnost pohledů na existenci orchestru se zřizovatelem a orchestru bez střechy nad hlavou. Oněch rozdílů je více než hodně. Co se vám hlavně teď vybavuje?
Hodně těžké téma… Je to hlavně naprosto rozdílné chápání rolí muzikantů a vedoucích pracovníků. Muzikanti — což je v pořádku — neznají všechny ty souvislosti, které management vedou k tomu udělat ten či onen krok. To si myslím, že je zásadní věc…
Není to chyba managementu, že to těm muzikantům patřičně nevysvětluje?
Ano, do určité míry ano. Proto se snažíme, pokud máme nějaké ožehavé téma, o kterém víme, že vyvolá nelibost u hráčů, takové téma patřičně komunikovat, v orchestru vysvětlovat. Snažíme se muzikantům otevřít všechny dveře, aby viděli, proč jsme nuceni dotyčný krok udělat. Že za oním rozhodnutím není nic, co bychom chtěli zatajovat, nechceme je obcházet, ale naopak, více chránit instituci a její zájmy. Nicméně je pravda, že velmi často se také dostáváme do situace, kdy to nemůžete říct, a to třeba z důvodu určitých utajovaných skutečností. Když například chystáme něco, co nechceme, aby se to předčasně dostalo na veřejnost…
V takových situacích by ale měla existovat elementární důvěra hráčů v management. Důvěra v situacích, kdy vy řeknete: Vím, proč to dělám, důvody se brzy dozvíte, věřte mi, je to nutné…
Ano. A musím říct, že v takových situacích je náš orchestr natolik ukázněný a že požíváme i natolik velkou porci důvěry, že tuto požadovanou věc prostě udělá.
Když se ohlédnete zpátky na dobu, kdy jste sám hrál v orchestru a potom na léta, kdy jste začal sedat v této ředitelně, jaká jsou ta hlavní témata, v nichž se nejvíc zkorigovaly vaše názory? V čem nejvíc nebo nejsilněji jste cítil, že váš předchozí pohled hráče nebyl správný?
Jsou to hlavně dvě věci. Jednak jsem začal věcem více rozumět a více chápat to, proč předešlý management učinil takové či onaké kroky. To je jedna věc. A druhá věc z toho vyplývající je zodpovědnost za instituci, kterou logicky hráč nemá. V ředitelském křesle máte zodpovědnost za svoji společnost. Za to, jak se chová, jakým způsobem vystupuje, jste zodpovědný za dodržování zákonů, jste zodpovědný za financování, za uměleckou linku, dramaturgii, organizační složky, ekonomiku, financování, zkrátka za vše. Všechno, co děláte, hráči mnohdy nevidí nebo nemůžou vidět a ředitel ani po nich nemůže chtít, aby to viděli. Mnohokrát se stalo, že hráči se rozčilují nad některými věcmi či příkazy a z jejich pohledu možná mají pravdu, ale já musím zvažovat svá rozhodnutí ze všech možných stran a aspektů. Každý z hudebníků má pochopitelně nějaké svoje preference řešení daného problému, ať jej k tomu pobízejí profesní nebo soukromé zájmy, které si chce samozřejmě prosadit. A v tom je myslím to nejdůležitější: těmto zájmům nelze podléhat, orchestr je třeba řídit v zájmu celku, týmu, dosaženého výsledku.
Často jste se svým předchůdcům po příchodu sem do ředitelny za svoje předchozí názory v duchu omluvil?
Nejsem z těch, kteří by se museli omlouvat, protože jsem vlastně od začátku PKF byl v různých funkcích, kdy jsem byl v kontaktu s managementem a vnímal problémy, které management má… Je ale skutečně pravdou, že jsem si říkával: Teď už chápu ty některé kroky, které se před mým nástupem do čela orchestru děly a proč se děly. Dřív jsem se totiž nedokázal do nich plně vcítit, protože hráč nemá zodpovědnost ředitele. Jako hráč jsem klidně spal a jezdil jsem si i na jiné profesní akce, které s PKF nesouvisely. A přitom management tady tvrdě pracoval, aby zajistil podmínky, ke kterým se ve smlouvě se mnou zavázal.
Teď jsme se dostali k dalšímu aspektu: složitost situace v organizaci typu PKF, tedy organizaci bez zřizovatele, to na jedné straně, a na straně druhé v organizaci, která má příspěvek na svůj provoz víceméně vždy jistý. Jak hodně toto hraje roli v oné rozdílnosti pohledů hráče a managementu?
Ten rozdíl je skutečně obrovský. Rozdíl v situaci, kdy máte jistotu, že orchestr je zafinancovaný tak, že sedmdesát až osmdesát procent jeho rozpočtu je pokryto a jenom zbytek si musí vydělat, anebo v situaci, kdy to je opačně, jako u nás. Musím ale říci, že to je pro management neuvěřitelně motivující, protože…
…motivující jenom pro management, nebo i pro hráče?
I pro hráče, ale k tomu se ještě vrátím. Když mluvíme o managementu, tak pro něj je to motivující, protože musí vymýšlet projekty, dramaturgii, koncerty, musí vymýšlet stále nové marketingové a PR akce, a to tak, aby jeho orchestr pořád nějakým způsobem žil velmi zajímavým způsobem. Zajímavým nejenom pro ty hráče samotné, ale hlavně pro veřejnost, pro sponzory, donátory, aby byl zajímavý i pro politiky… Nutí vás to se stále rozvíjet, stále jít někam dál, stále zkoušet něco nového… Ale na druhou stranu je pravda, že práce managementu orchestrů, které mají zřizovatele, se v současné době neuvěřitelně zlepšila oproti předcházejícím letům, poněvadž dnes i ten zřizovatel se na vaši práci dívá jiným pohledem a za peníze vložené do podpory orchestru očekávají výkony a odpovídající práci.
A rozdílnost z pohledu hráče?
Tam je ten rozdíl ještě daleko víc znatelný…
Na gáži nebo ještě na něčem dalším?
Jednak už jen v samotném pracovně právním vztahu. U nás hráči nejsou v zaměstnaneckém poměru. Smlouvy jsou pouze roční. Čili na rozdíl od našeho hráče má hráč v zaměstnaneckém poměru jistotu. Je třeba velmi těžké ho z dotyčného orchestru „dostat“, jak se říká, vyhodit, především kvůli uměleckým nedostatkům — protože zaměstnanecký poměr samozřejmě skýtá podle zákoníku práce spoustu cestiček, jak s managementem bojovat, aby nemohl dostat výpověď. To je jedna věc. Druhá věc: už ze samotné povahy zaměstnaneckého poměru mají hráči další výhody — sociální, zaměstnanecké, které jim poskytuje zaměstnavatel ve formě benefitů.
V porovnání s naší situací, já například přijdu za hráči s tím, že určité koncertní turné nebo projekt je potřeba udělat, ale bohužel je na to jenom tolik a tolik peněz. Ale že má ty a ty aspekty, které potřebují vlastně i oni… Naši hráči sice někdy reagují mručením, ale většinou to přijmout, protože vědí, že je potřeba to udělat. Kdežto v orchestru, který má zřizovatele, vstane odborový předák a řekne „Ne, ne, ne, pane řediteli, tady v odborové smlouvě je napsáno, že musíme mít takové a takové podmínky, jinak jsme oprávněni ten projekt nedělat.“
Další rozdílnost pohledu: kde si myslíte, že se bere taková ta energie u orchestru vašeho typu nebo třeba často u ansámblů staré hudby, která je pro posluchače naprosto nepřehlédnutelná? Energie, entuziazmus, které posluchač naprosto zřetelně vnímá a který u orchestrů se zřizovatelem mnohdy vůbec nepostřehne? Čím myslíte, že to hlavně je?
Myslím, že to vyplývá vlastně už třeba jen ze samotné povahy té které instituce, z celkového jejího profilu… Nejenom, že se hráči musí víc snažit. Ale svoji instituci mají rádi, ví, že si ji za ta léta vyformovali a nesou podíl na její existenci a navíc vědí, že kdyby šli pod nějakou uměleckou úroveň, tak jejich instituce zahyne…
Na druhé straně se však musím zastat hudebníků i v ostatních orchestrech a jsem přesvědčen, že drtivá většina hráčů se snaží na koncertě ze sebe vydat to nejlepší.
Odbory u vás nejsou, že?
U nás to tak není. U nás v PKF — a myslím si, že to tak je i v případech dalších orchestrů, jako je například Collegium 1704 nebo Orchestr Berg (míněno absenci odborů) — členové orchestru mají jakýsi svůj hlas na řízení orchestru, tak jak je to třeba u Vídeňské filharmonie, kde se hráči na jejím vedení také podílejí. Hlas orchestru přitom vnímám velmi citlivě a dost zásadně, ať už v tom, že nechce něco dělat nebo právě naopak když něco chce udělat. Toto je obrovská motivace, kterou hráči mají, totiž že si mohou svůj orchestr sami usměrňovat, tvarovat. Nutno však zdůraznit, že pokud se naše myšlenky a plány nestřetnou a nejsme v souladu se zamýšlenými cíli, pak musí nastoupit direktiva. Vzpomínám, když Jiří Bělohlávek v době, když jsme měli jedno z prvních setkání…
…na úplném začátku PKF?
Ano, na úplném začátku PKF. Bylo to, tuším, v Karlových Varech, kde jsme měli koncert v rámci festivalu. Seděli jsme — celý náš orchestr a Jiří uprostřed nás. A čekali jsme, co nám k naší budoucnosti řekne. Čekali jsme, že řekne: Bude to tak a tak. Jenže on ne. On se nás zeptal: Tak jak byste si představovali, aby to fungovalo? — A tak se začaly z hráčů sypat názory, návrhy, jak by náš orchestr měl vypadat, kam by měl směřovat, jaké by mělo být jeho financování, jaká by měla být dramaturgie, jaké bychom měli zvát dirigenty, jaké sólisty… A toto se snažím přenášet do dnešní doby.
A toto si myslíte, že u orchestrů, které mají zřizovatele, není?
To u těchto orchestrů není.
Čili jinými slovy, toto se vám zpětně vrací mimo jiné i v tom, že posluchači onu zcela jinou atmosféru při koncertech cítí?
Ano. To si myslím, že je ono.
Není to tak trochu paradoxní, že hráči, kteří mají podmínky pro práci přece jenom o poznání horší, kteří nemají žádnou existenční jistotu, kteří berou mnohdy méně, než jejich kolegové, že tito hráči nezřídka odvádějí výsledek, který je z hlediska posluchačů ceněn jako nadprůměrný?
Ano, je to paradox, to máte naprostou pravdu. Já to beru tak, že ony orchestry, které si ti hráči sami „vytvořili“, vydupali, jsou jejich „dítě“. I proto se třeba snaží – tak jak tomu je v případě PKF — vytvářet projekty, které tu ještě nebyly, ať už to je v oblasti edukace, v oblasti různých nových koncertních projektů udržovat vysokou interpretační laťku… A přitom všem takový orchestr, který dosahuje stabilně vysoké výkonnosti, existenční jistotu nemá. Každý rok musí nejen management, ale i samotní hráči bojovat s tím, že existenční riziko je opravdu velké. Na druhé straně, jak jsem uvedl již předtím, při návštěvách koncertů druhých orchestrů, je tam ta tendence ze sebe vydat na pódiu to nejlepší i u nich.
Tak mě napadá: na řadu jiných oborů činnosti dohlíží u nás antimonopolní úřad, který často docela tvrdě hlídá, aby podmínky pro soutěž na trhu měly jednotlivé subjekty rovné, souměřitelné. Vy přitom o přízeň potencionálních návštěvníků koncertů na pomyslném trhu soutěžíte také. Myslíte, že podmínky, které jednotlivé typy orchestrů mají, tedy ty se zřizovatelem a ony druhé bez zřizovatele, že ty podmínky jejich pomyslné soutěže o posluchače či návštěvníky jsou rovné?
Já myslím, že ne. Protože, pokud bychom měli podmínky srovnatelné s „kamennými“ orchestry, tak PKF je dále ve smyslu svého zázemí, hlediska svého financování a nebojím se říct také i z hlediska uměleckého rozvoje, a to i přesto, že se maximálně snažíme… Například zveme umělce, o kterých se domníváme, že jsou dobří, ale přece jenom narážíme na to, že si nemůžeme dovolit tu úplně absolutní špičku, kterou by si náš orchestr zasloužil a to je špatně nejen pro PKF samotnou, ale především pro naše publikum pro kterou tuto veřejně kulturní službu děláme. A třeba zrovna v tomto to vnímám jako určitou frustraci, na rozdíl od jiných orchestrů. Skutečně si myslím, že podmínky nejsou správně nastaveny.
Co by se tedy mělo změnit?
Určitě by se mělo měnit financování živého umění v České republice. To je zásadní otázka číslo jedna.
Co konkrétně máte na mysli? Alespoň stručně to nejdůležitější…
Nastavit koncepční systém financování živé kultury, ve kterém se pohybují organizace našeho typu, tedy bez zřizovatele tak, aby byly především finančně konkurenceschopné ostatním tělesům našeho typu s možností investic, ať již uměleckých či správních. Nesmírně důležité je mít výhled víceleté podpory a s tím možnost dlouhodobého plánování, to považuji za zcela zásadní.
Když už jsme začali onou rozdílností pohledu, zeptám i na konec: Nikdy jste nezalitoval, že jste si svoji roli vyměnil? Nikdy jste si neříkal, že byste se chtěl od šéfování vrátit ke hraní, abyste se zase mohl na orchestr dívat pohledem hráče?
No … (dlouhá pauza)
Váháte…
Za celou dobu… To bylo asi jednou… Dvakrát…
Hodně jste sám na sobě musel zapracovat, abyste se s tím, s čím se denně jako šéf orchestru bez střechy nad hlavou potkáváte, mohl nějakým způsobem vyrovnat, zvládnout to, zpracovat to v sobě?
Ten tlak je skutečně velký. Protože víte, že máte za sebou šedesát lidí, které musíte uživit, kteří jsou na vás navázáni, spoléhají na vás, a kteří počítají s tím, že to, co mají ve smlouvě, jim přijde na účet, protože z toho platí náklady své rodiny, hypotéky, půjčky a co já vím co všechno… Takže to je velká zodpovědnost a tíha. To je něco, co jsem si uvědomil milionkrát… Ale že bych si řekl, že jsem měl radši zůstat aktivním hudebníkem a litoval svého kroku, tak to se zatím naštěstí nestalo.
Děkuji za rozhovor.
Vizitka:
Radim Otépka (1968) nastoupil do funkce ředitele Pražské komorní filharmonie v roce 2006. Bývalý člen orchestru, hráč na kontrabas, přešel na vrcholový manažerský post v orchestru v nelehké době odchodů ředitele Ilji Šmída z PKF do čela Symfonického orchestru hl.m. Prahy FOK a dirigenta Jiřího Bělohlávka do Londýna, k symfonickému orchestru BBC. Jmenování Radima Otépky ředitelem Pražské komorní filharmonie předcházelo jeho vítězství v konkurzu. Od založení orchestru v roce 1994 Radim Otépka působil též jako inspektor orchestru a zástupce členů orchestru Pražské komorní filharmonie v otázkách autorsko-právních. Orchestr pod jeho vedením prodělal v roce 2013 zásadní proměnu svého vizuálního stylu a také změnu názvu na PKF — Prague Philharmonia.
Nejaktuálnější zprávy ze světa hudby přímo do Vaší schránky
[mc4wp_form id="339371"]
